De la fábrica al hospital: ¿Qué pueden aprender los servicios de salud de la industria automotriz? Innovation in healthcare contracting models. Where are we heading?

[vc_row css=».vc_custom_1533834763111{background-color: #ffffff !important;}»][vc_column][vc_custom_heading text=»De la fábrica al hospital: ¿Qué pueden aprender los servicios de salud de la industria automotriz?» font_container=»tag:h2|text_align:center|color:%23990d0d» use_theme_fonts=»yes»][vc_row_inner content_placement=»middle»][vc_column_inner width=»1/4″][/vc_column_inner][vc_column_inner width=»1/4″][vc_single_image image=»2860″ img_size=»110×110″ alignment=»center» style=»vc_box_shadow_circle_2″ css_animation=»bounceIn»][/vc_column_inner][vc_column_inner width=»1/4″][vc_column_text el_class=»referencias»]Laura van der Werf Cuadros
MSc
Investigadora MBE
NeuroEconomix[/vc_column_text][/vc_column_inner][vc_column_inner width=»1/4″][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_column_text]

Una mujer lleva media hora sentada en las sillas azules de plástico de la sala de espera. Está contenta, finalmente tiene la cita con el ortopedista por la que lleva esperando varios meses. Esta vez, “había agenda”. Finalmente, escucha que la llaman por su nombre y entra al consultorio, esperando salir con un plan para su rodilla, que cada día le duele más. Entra al consultorio con una carpeta en donde juiciosamente guarda todos los exámenes diagnósticos que le han hecho durante los últimos años. El ortopedista le pide la resonancia magnética que le pidió en la última cita. Al abrirla la mira con frustración. La resonancia magnética tiene más de un año, el ortopedista no considera que tomar una decisión con ella sea adecuado. La mujer, frustrada también, sale del consultorio con una nueva orden para tomarse una nueva resonancia magnética. Cuando finalmente logra tener la resonancia magnética actualizada llama para conseguir nuevamente cita con el ortopedista. No hay citas disponibles. El ortopedista atiende mientras tanto a otra mujer cuya resonancia magnética también está muy vieja para tomar una decisión.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]La historia de esta mujer es solo un ejemplo de los miles de exámenes diagnósticos que se toman, pero no se logran usar, de las citas médicas en las que no se consigue definir una conducta clínica porque no está disponible la información que el médico ya había solicitado. Sabemos que se desperdician muchos recursos en el sistema de salud, pero no hay tanta claridad sobre que métodos prácticos y realizables existen para identificar por qué ocurren estos desperdicios durante la prestación de servicios en una organización ni sobre cómo disminuirlos.

 

A pesar de que los recursos para el sistema de salud colombiano han ido aumentando, como en otras partes del mundo, éste se enfrenta a necesidades de salud crecientes, teniendo recursos limitados para satisfacerlas. Si a esto se le añade el desperdicio de los recursos, es imposible tener un sistema sostenible.

 

Desde la aparición de la primera línea de ensamblaje móvil en Ford, la industria automotriz se ha caracterizado por el desarrollo y perfeccionamiento de formas de producción en las cuales se reduce el desperdicio de recursos para maximizar la eficiencia. Pero ¿es posible adaptar los aprendizajes de la industria automotriz a los servicios de salud en Colombia?

 

¿Qué es el pensamiento Lean?

El pensamiento Lean es una forma sistemática de analizar los procesos productivos que busca identificar y eliminar el desperdicio. Este método inició con el Just-in-Time de Toyota y posteriormente fue retomado y perfeccionado por Womak, director de investigación del Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT),  quien lo bautizó como método de manufactura Lean (1). Después el método se expandió al sector de los servicios y dentro de ellos, a los de salud. La aplicación de este método en salud se conoce como Lean Healthcare (2).

 

En esencia, este método de análisis empieza por definir qué es lo que el usuario de los servicios de salud considera valioso. Posteriormente, se determinan las actividades que hacen parte del proceso de atención en salud. Estas actividades son luego analizadas desde la perspectiva de si agregan valor o no para el usuario de los servicios de salud, eliminando todas aquellas actividades que no lo hacen. Todo aquello que no agrega valor, es considerado un desperdicio. Los diferentes tipos de desperdicio que existen se clasifican de acuerdo con este método en ocho categorías: la espera, los defectos, el sobre-procesamiento, el exceso de inventario, la sobreproducción, el movimiento excesivo, el transporte innecesario y el talento humano no utilizado.

 

 

A partir de la identificación del desperdicio, se diseñan procesos más eficientes, fluidos y que buscan mejorar la satisfacción del usuario. Además, este método busca mejorar la satisfacción de los trabajadores de la salud con la labor que realizan.

 

Retos en la aplicación del pensamiento Lean en salud

Un reto para la aplicación del método Lean en salud gira en torno a la definición de qué es valioso para los usuarios de este servicio. A diferencia de lo que sucede en otros sectores, en la prestación de servicios de salud, las personas que tienen una determinada enfermedad requieren del apoyo de los profesionales de la salud para determinar cuál es el mejor tratamiento. En consecuencia, lo que es valioso debe ser concertado entre los pacientes y los profesionales de la salud. Además, debido a que se está tratando con la salud de las personas, esa definición de valor necesita basarse en el mejor conocimiento científico disponible. Por esta razón, la aplicación del método Lean en el mejoramiento de los procesos en la prestación de servicios de salud requiere apoyarse en diferentes ramas de la investigación en este campo.

 

La Medicina Basada en la Evidencia, por medio de la evaluación de la eficacia y seguridad de las intervenciones, permite generar recomendaciones de manejo para diferentes enfermedades y guías de práctica clínica (ver: https://neuroeconomix.com/claro-una-guia-practica-clinica-se-adoptan-se-adaptan-se-actualizan/). Estas permiten tener mayor claridad sobre aquellas actividades que deben hacer parte de los procesos de atención, porque generan resultados que son importantes para los pacientes. Las evaluaciones económicas de tecnologías en salud también permiten identificar aquellas tecnologías que, con menos recursos, producen mejores resultados (ver: https://neuroeconomix.com/analisis-costo-efectividad-4-claves-comprenderlo/).

 

El diseño de procesos de atención en salud, aplicando el método Lean, nutriéndose de los avances de diversas ramas de la investigación en salud, puede ser aquello que permita identificar las raíces de los desperdicios de recursos en el sistema y eliminarlos.

 

Adaptar un método creado en la industria automotriz a los servicios de salud no es un proceso sencillo. El uso de un método diseñado para mejorar el funcionamiento de una fábrica en los servicios de salud puede sonar, a primera vista, deshumanizante e inadecuado. Sin embargo, cuando se entiende que este método busca hacer que las necesidades del paciente sean el centro de la prestación de servicios de salud, es posible pensar que este método podría ser justamente lo que estos servicios necesitan para ser más humanos.

 

En nuestro próximo blog, nos aproximaremos a la necesidad de mejorar la eficiencia en la prestación de servicios de salud desde otra perspectiva. Discutiremos sobre la integración vertical y su relación con la reducción del desperdicio de recursos en el sistema de salud.

 

Si cree que conocer más sobre la aplicación del pensamiento Lean para mejorar la eficiencia y calidad de los servicios de salud podría ayudarle, contáctenos.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row css=».vc_custom_1533834464911{background-color: #f7f7f7 !important;}»][vc_column][vc_custom_heading text=»Referencias» font_container=»tag:h4|text_align:left|color:%23990d0d» use_theme_fonts=»yes»][vc_column_text el_class=»referencias»]1. Womack JP, Jones DT, Roos D. The machine that changed the world. Bus Horiz [Internet]. 1992;35(3):81–2. Available from: http://www.scopus.com/scopus/openurl/link.url?ctx_ver=Z39.88-2004&ctx_enc=info:ofi/enc:UTF-8&svc_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:sch_svc&svc.citedby=yes&rft_id=info:eid/2-s2.0-27244461475&rfr_id=http://search.ebscohost.com&rfr_dat=partnerID:NnvIuKwx&rfr_dat=

 

2. Brandao de Souza L. Trends and approaches in Lean healthcare. Vol. 22, Leadership in Health Services. 2009. 121-139 p.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]